İtirazsız Zihin: Liderlerin Neden Kendisine İtiraz Eden İnsanlara İhtiyacı Var?

Toplantı odalarında, kıdemli biri "Bence X'i yapmalıyız" dedikten sonra kendine has bir sessizlik çöker.

Bu bir onay değil, ondan daha yumuşak ve bence daha tehlikeli bir şey. İnsanlar başını sallar, biri "Çok güzel bir nokta" der ve aslında kimsenin incelemediği bir karar, uzlaşma kostümü giyip odadan çıkıp gider.

Unabomber Kimdir? Ted Kaczynski ve Bir Dahinin Yalnızlığı yazımda, kendisine itiraz edecek kimse kalmayan parlak bir zihne neler olduğunu anlatmıştım. Kaczynski elbette uç bir örnek. O yalnızlığı kendisi seçti. Liderlerin çoğu seçmez. Sadece o yalnızlığa terfi ederler.

Karşı çıkılmayan zihni nadiren kibir inşa eder. Onu, kibar bir baş sallamayla, etrafındaki herkes tuğla tuğla örer.

Yöneticilerin etrafı neden evet efendimcilerle dolar?

Bilerek dalkavuk işe aldıklarından değil. Kimse iş ilanına "Bana katılmak zorunda" yazmaz (yazsa da itiraf etmez).

Bu, küçük ve mantıklı seçimlerle olur. Geçen çeyrek size meydan okuyan kişi biraz yorucuydu, bir dahaki sefere daha kolay birini çağırırsınız. Ekibiniz hangi fikirlerin sıcak karşılandığını, hangilerinin uzun bir sessizlikle karşılandığını öğrenir. Kimse yalan söylemez, sadece biraz kurgular. Aylar içinde size ulaşan bilgi seçilmiş, süzülmüş ve sessizce iltifat eden bir hale gelir.

Psikologların bunun bir yüzü için güzel bir deneyi var. Solomon Asch 1951'de insanlardan üç çizgiden hangisinin referans çizgiyle aynı uzunlukta olduğunu söylemelerini istedi. Bir çocuğun bile yapabileceği bir iş. Etraflarındaki insanlar (deneyin içindeki oyuncular) kendinden emin bir şekilde yanlış cevap verdiğinde, katılımcılar kritik denemelerin kabaca üçte birinde gruba uydu. Çizgi uzunlukları, düşünsene... Bir de bütçe tahminlerini, strateji sunumlarını ve priminizi belirleyen bir patronu hayal edin.

Diğer yüz ise gücün, onu elinde tutan kişiye yaptıkları. Eski İngiltere Dışişleri Bakanı ve aslen nörolog olan Lord David Owen ile psikiyatrist Jonathan Davidson, 2009'da Brain dergisinde "kibir sendromu" (hubris syndrome) adını verdikleri bir örüntüyü tarif ettiler. Uzun süre güçte kalan bazı liderlerde görülen aşırı özgüven, tavsiyeye karşı küçümseme ve gerçeklikle bağın kopması. Söyledikleri şey gücün insanları kötü yaptığı değildi. Yeterince uzun süre ve sorgulanmadan tutulan gücün, insanların bilgiyi işleme biçimini değiştirdiğiydi.

Böylece oda sessizleşir ve masanın başındaki kişi, o sessizliğin ne anlama geldiğini duymakta biraz daha zorlanır.

Grup düşüncesi (groupthink) nedir?

Kavram, 1972 tarihli Victims of Groupthink kitabında Domuzlar Körfezi çıkarması gibi felaketleri inceleyen psikolog Irving Janis'e ait. Vardığı sonuç rahatsız ediciydi. Başkan Kennedy'nin etrafındaki danışmanlar aptal değildi, aksine son derece zeki, birbirine bağlı ve sadıktılar. Sorun da tam buydu.

Janis kendini yenilmez hisseden, uyarıları açıklayıp geçiştiren, şüphe edenlere baskı yapan ve "kendi kendini atamış zihin bekçileri" geliştiren gruplardan söz eder. Bunlar, lideri havayı bozabilecek bilgilerden koruyan insanlardır. Şüphelerin çoğu aslında vardı, sadece odaya hiç giremediler.

Aynı hikayenin içinde çok güzel bir karşı örnek de var. Domuzlar Körfezi'nden sonra Kennedy'nin, Küba Füze Krizi sırasında danışmanlarının çalışma biçimini değiştirdiği, hatta insanlar onun önünde rol yapmadan tartışabilsin diye zaman zaman odadan çıktığı anlatılır. Aynı insanlar, farklı koşullar, bambaşka bir sonuç.

Zeka bir grubu grup düşüncesinden korumaz. Bazen sadece bahaneleri daha zarif hale getirir.

Psikolojik güvenlik ne demek?

Amy Edmondson'ın çalışması tam da burada önem kazanıyor. Harvard'lı araştırmacı, 1999'da Administrative Science Quarterly'de yayımlanan çalışmasında hastane ekiplerine baktı ve sezgilere aykırı bir şey fark etti. Daha iyi ekipler daha az değil, daha fazla hata bildiriyor gibiydi. Daha çok hata yaptıkları için değil, hatalar hakkında konuşmaya daha istekli oldukları için.

Altta yatan bu koşula psikolojik güvenlik adını verdi ve onu şöyle tanımladı.

"a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking." Amy Edmondson, 1999

Ekip üyelerinin paylaştığı, ekibin kişilerarası risk almak için güvenli bir yer olduğu inancı.

Daha sonra Google'ın, ekiplerini etkili kılan şeyi araştıran ve Project Aristotle olarak bilinen iç araştırması, buldukları faktörler arasında en önemlisinin psikolojik güvenlik olduğunu bildirdi.

Burada dikkatli olmak istiyorum, çünkü "psikolojik güvenlik" posterlere basılıp sonra unutulan kavramlardan birine dönüştü. Rahatlık tabii ki önemli, fakat psikolojik güvenlik herkesin rahat olması demek değil. Edmondson'ın kendisi de bunun nazik olmakla ilgili olmadığını defalarca söyledi.

Psikolojik güvenlik rahatsızlığın yokluğu değil, iznin varlığıdır.

"Bence bu yanlış" deme izni. "Anlamadım" deme izni. Kötü haberi, onu en az duymak isteyen kişiye götürme izni.

Creative Solutions for Ordinary Problems kitabımda itirazın kendisini küçük bir deney gibi ele almayı öneriyorum. Bir sonraki toplantında dene. Kendi görüşünü paylaşmadan önce birinden iki dakika boyunca tam tersini savunmasını iste ve ona teşekkür et. Bir lider bunu gösterdiğinde iznin ne kadar hızlı yayıldığına şaşıracaksın.

Liderler neden itiraza ihtiyaç duyar? (Şeytanın avukatı neden yetmez?)

Pek çok lider bunları duyduğunda tanıdık bir araca uzanır. "Tamam, biri şeytanın avukatlığını yapsın."

UC Berkeley'den, onlarca yılını itirazı incelemeye vermiş psikolog Charlan Nemeth tam olarak bunu test etti. Keith Brown ve John Rogers ile birlikte 2001'de European Journal of Social Psychology'de yayımladığı çalışmada, görevlendirilmiş bir şeytanın avukatıyla karşılaşan gruplarla gerçekten farklı düşünen biriyle karşılaşan grupları karşılaştırdı. Gerçek muhalif daha özgün düşünceyi tetikledi. Rol gereği itiraz eden çok daha az etkiliydi, kısmen de herkes bunun bir oyun olduğunu bildiği için.

Daha geniş araştırmasını özetlediği In Defense of Troublemakers (2018) kitabında beni heyecanlandıran bir noktanın altını çiziyor. İtiraz, itiraz eden yanılıyor olsa bile işe yarar. Azınlıkta kalan bir görüşle karşılaşmak, insanları daha fazla bilgiyi hesaba katmaya, soruna daha çok açıdan bakmaya ve daha ıraksak düşünmeye iter. Değer yalnızca itiraz edenin verdiği cevapta değil. Herkesi yapmaya zorladığı düşünmede.

Peter Drucker'ın The Effective Executive kitabında General Motors'tan Alfred P. Sloan hakkında anlattığı bir hikaye var. Herkesin hemfikir göründüğü bir toplantıda Sloan'ın şöyle dediği aktarılır.

"Gentlemen, I take it we are all in complete agreement on the decision here... Then I propose we postpone further discussion of this matter until our next meeting to give ourselves time to develop disagreement and perhaps gain some understanding of what the decision is all about."

Beyler, anladığım kadarıyla bu kararda hepimiz tamamen hemfikiriz... O halde, kendimize itiraz geliştirmek ve belki de kararın aslında neyle ilgili olduğunu biraz anlamak için zaman tanıyalım ve bu konunun tartışmasını bir sonraki toplantımıza erteleyelim.

Bu cümleyi çok seviyorum, çünkü oybirliğini bir başarı değil, bir belirti olarak görüyor.

Odadaki herkes anında hemfikirse, karar test edilmemiştir. Sadece alkışlanmıştır.

Evet efendimciliğin yapay zeka versiyonu

Bu dönemin cilvesi de şu. Pek çok liderin artık gece ikide bile ulaşılabilen, sonsuz sabırlı ve etkileyici derecede akıcı yeni bir danışmanı var. Bu danışmanın da yapay zeka araştırmacılarının dalkavukluk (sycophancy) dediği, bilinen bir eğilimi var, yani insanlara duymak istiyormuş gibi göründükleri şeyi söylemeye meyletmek.

Bir sohbet botuna "Planım harika değil mi?" diye sor, çok güzel ifade edilmiş bir "evet" alabilirsin.

Bu yüzden hep aynı cümleye dönüyorum. Makine cevap verir. Soruyu insan seçer. Araçlarına, ekibine ve kendine götürdüğün tek soru türü onay davet eden sorularsa, karşı çıkılmayan bir zihni daha iyi bir yazılımla inşa ediyor olabilirsin.

"We all, therefore, need the books that will correct the characteristic mistakes of our own period." C. S. Lewis

Bu yüzden hepimizin, kendi dönemimizin karakteristik hatalarını düzeltecek kitaplara ihtiyacı var.

Abraham Lincoln sık sık bunun tam tersine bir örnek olarak anılır. Doris Kearns Goodwin'in Team of Rivals (2005) kitabı, adaylık için kendisiyle yarışmış adamları, yani güçlü egoları olan ve ona dalkavukluk etmek için hiçbir sebebi bulunmayan insanları kabinesine nasıl aldığını anlatır. Bu rahatsız ediciydi, ama Goodwin'e göre gücünün de bir parçasıydı.

Lider olarak itirazı nasıl davet edersin?

Sana on adımlık bir çerçeve vermeyeceğim. İtiraz çerçevelerin içinde pek hayatta kalamaz. Onun yerine birkaç küçük deney ve soru.

En son konuş. Bir sonraki karar toplantında herkesten, sen görüşünü söylemeden önce kendi görüşünü paylaşmasını iste. Cevap henüz ilan edilmemişken sohbetin ne kadar farklı hissettirdiğini fark et.

Daha iyi bir soru sor. "Bir endişesi olan var mı?" neredeyse her zaman sessizlik üretir. Bunun yerine "Bunun başarısız olması için ne doğru olmalı?" ya da "Rakibimiz olsaydın bu planı nasıl yenerdin?" diye dene. İnsanlardan sana karşı çıkmalarını istemiyorsun. Onlara itiraz etmenin yardımcı olmak anlamına geldiği bir rol veriyorsun.

Sana meydan okuyanları say. Son bir ayda kim sana duymak istemediğin bir şey söyledi? İsimleri yaz. Liste boşsa ya da tek isim varsa, bu bir veridir.

Haberciyi herkesin önünde ödüllendir. Biri sana ilk kez kötü bir haber getirdiğinde, tepkini herkes izliyor. Ona başkalarının da görebileceği bir şekilde teşekkür et. O tek an, ekibe herhangi bir değerler bildirgesinden daha fazlasını öğretebilir.

Gerçek bir muhalif bul. Nemeth'in izinden gidersek, şeytanın avukatı atama. Başka bir birimden, başka bir kültürden, başka bir kuşaktan, meseleye gerçekten farklı bakan birini bul ve onu karardan sonra değil, önce masaya getir.

Araçlarını da test et. Bir dahaki sefere bir yapay zekadan fikrini değerlendirmesini istediğinde, ona fikrine karşı en güçlü argümanı kurmasını söyle. Sonra kendine dürüstçe sor, hangi versiyonu okumayı umuyordun?

Bunların hiçbiri rahat değil. Zaten mesele de bu.

Aklında kalsın diye bir soru

Kaczynski'nin trajedisi, kapalı bir odaya dönüşen bir zihindi. Liderlerin çoğu o karanlığa yaklaşmayacak bile. Ama mekanizma, yani itiraz görmeyen ve kendi yankısını yavaş yavaş gerçek sanan bir zihin, sessizce hepimizin erişebileceği bir yerde duruyor.

Odandaki en değerli kişi, seni biraz rahatsız eden kişi olabilir.

O yüzden sana tek bir soru bırakıyorum. Biri en son ne zaman fikrini değiştirdi ve bunu mümkün kılmak için sen ne yaptın?

Sevgilerle,

Gizem